新班子主持生产经营七个多月了，出力不少，但结果上看，成绩并不令人满意。到目前为止，公司面临的问题仍然很多，主要集中在：1.生产状态不理想，生产事故、设备事故几乎天天有，人、机等主要的生产要素不在状态；2.质量管理的起点低、标准低：重复性的质量问题屡有发生；3.技改与环保治理等重大项目卡脖子；4.人员流动大，缺少向心力等等。这些问题不解决，后续生产经营会很被动。
今年是“全面消缺年”，我认为：出现的所有的问题，根源在于“人”，在于人的“思想缺陷”。尤其是个别领导存在着浮躁心态、个人英雄主义、简单粗暴作风，出了问题互相指责互相推诿，伤害了团队合作、损害了干群关系、劣化了企业生态，这也是这次调整的初衷。这次的调整是想以效益为核心，以各生产厂为抓手，之所以让铁、钢、轧、动力四个副总来主抓，是因为其一原则上他们是在我公司专业上水平最高的，领导能力最强的；其二作为副总，你既要解决好自己本单位的事情，又要从公司利益出发解决问题。
最近，我一直在思考——大部分中高层跟着我干了十几、二十年，我对大家的吃苦精神持肯定态度。但是，就是这么一群人，在企业转型中，做事却事倍功半，结果总让人揪心，根本上是我们中高层和团队出了问题。因此，下面我着重强调“人的问题”，强调“团队”、强调“沟通”。
首先，公司需要什么样的人。
在座中高层都是见证了推动公司发展的中坚力量，自身也具备了一定的素质和能力，比如：起码的职业道德；基本的文化素质；一定的分析力、组织力、执行力和领导力等。但是，作为中高层领导，除了这些基础素质，还必须符合“与同行业、同岗位的人比较职业操守，切磋职业技能不落人后”的从业标准，也就是说，在我眼中，一名合格的中高层，必定是一个：
1.是尽职尽责、任劳任怨的人，不是玩忽职守、挑三拣四的人；
2.是专业过硬、低调实干的人，不是孤陋寡闻、好大喜功的人；
3.是积极主动、敢于担当的人，不是被动消极、逃避责任的人；
4.是信守承诺、说到做到的人，不是言而无信、阳奉阴违的人；
5.是顾全大局、团结协作的人，不是各自为政、揽功诿过的人；
6.是与时俱进、拥护改革的人，不是抱残守缺、因循守旧的人；
7.是忠诚企业、海纳百川的人，不是谄媚阿谀、自私狭隘的人。
这些特质像一面镜子，我们每一个人都要亲自照一照，是否具备这些特质，哪些地方做得还不够好，下一步该怎么办、怎么改。
接下来，我强调一下团队建设。
“团队”概念，我不再多说。
我们都看过F1直播比赛，比赛过程需要有几次加油和换轮胎，哪一个环节疏忽都可能被淘汰。因此，每次加油和换轮胎都是22个勤务人员团结协作，其中，3个人加油，其余的负责换胎，有的拧螺丝，有的压千斤顶，有的抬轮胎，总过程也就6-12秒钟，这个速度，再熟练的工人都不可能单独完成。因为如此快的过程，不仅仅需要分工，更需要合作。
这就是团队。我们搭建班子，就是因为每个人都有特长和局限性，包括知识、性格、技能方面的局限。而团队可以弥补个人的短板，可以战胜个人无法战胜的困难，提升个体无法提升的组织绩效。
团队精神的本质是利他和责任。理解团队要把握6个字：
“相互”——相互信任，相互关爱，相互包容，相互鼓励，相互支持，团队才有价值。
“利他”——利他的团队才能长久，利他则利己。
“规则”——规则是团队的基石，职责不清、不守规矩是团队的大敌。也就是说，我们做一切事，要敬畏规则。具体到企业来说，我们要严格遵守企业的制度，在此基础上才能发挥团队的作用，否则将走上歪路。
我们要以规则为基础，以相互和利他为手段。在团队中，个人利益和他人捆绑在一起，帮助别人就是强大自己，帮助别人就是帮助自己，别人得到的并非是你所失去的。
石总前些年讲过一个天堂和地狱的故事：都是吃一样的饭菜、手拿一米长的筷子，地狱里的人拼命往自己嘴里抢，还没到嘴边菜就掉了，一个个饿得皮包骨；天堂里的人则不然，他们夹菜不是喂自己，而是喂对方，人们过得富足而快乐；天堂和地狱的区别在于心态和行为方式，一念之差，就导致不同的结果。这个故事应用到我们企业当中，意义也是非常深刻的
成功的人总是能付出的人，只有先付出，履行自己的职责，才能有收获。过分突出自己、不肯与他人合作，就好像我们要建筑一座美丽堂皇的大厦，光有图纸，只靠一个人是不能让它成为现实的。我们干企业也是一样的道理，人无完人，只有团队才能做成。
如果在二十年前做企业，或者还能以简单粗暴的权力，命令员工干活，但是在座的各位如果不转变自己的思想，还以以前做法和经验管理现在的企业，将会成为企业发展路上的绊脚石，所以改变思想是在做每一位中高层干部都应思考的问题。
有三个和尚在一所破寺院里相遇，围绕“寺院为什么荒废”各抒己见。甲和尚说：“是和尚不够虔诚。”乙和尚说：“是和尚不够勤奋。”丙和尚说：“是和尚不懂得敬畏。”
三个人争执到最后，决定留下来看谁说得对。于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经，果然香火旺盛，寺院恢复了往日的壮观。
这个时候，甲和尚说：“都是因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”乙和尚说：“都是因为我勤加管理，所以寺务周全。”丙和尚说：“都是因为我劝世奔走，所以香客众多。”
三人又开始争执不休，不事正务，寺院的盛况又逐渐消失。就在各奔东西的那一天，他们悟出一个道理：寺院的荒废，不是哪一个人的责任，而是大家共同的责任。
这个例子给我们的启示是：一个企业的兴衰靠全体员工的共同努力，合作才能共赢。
在我们公司，以前也有人离开了我们的团队，虽然他们有能力有才华，但因不会沟通，他们自身所带来的负面影响已经远远超过积极影响，企业虽然舍不得人才，但是我们不得不舍弃。一个企业的兴衰，靠的是我们的团队，靠的是全体干部员工的鼎力合作，才能达到共赢。
现在，制约团队合作的是“沟通困难”，包括：不想沟通、不会沟通、不善沟通。不能够设身处地，不懂得换位思考；“好面子”，固执己见；出现争辩时，得理不让人，把对方逼上绝路；自恃甚高、目中无人等等；养成了一味索取、不懂付出，一味任性、直接影响了职场高度。
管理的本质是沟通，绝大多数的管理问题，都是沟通不畅造成的，正确的做法是：小合作要放下自我，彼此尊重；大合作要放下利益，彼此平衡；一辈子的合作要放下性格，彼此成就。
向上沟通：要尊重领导，不卑不亢，给领导出选择题而不出问答题，多出多选题，而非单选题，汇报工作要主动；
水平沟通：要换位思考，不固守本位，要体谅、谦让，主动配合和协助；
往下沟通：要关怀员工，敬畏规则，不高高在上，多引导员工思考。
当你开始管理一个团队，必须知道：你获得的不是权力，而是服务！从第一天开始，就要“以身作则，成人达己”。尤其是部门一把手，一定要视副手为手足，相互尊重，发挥作用。视下属为己出，相互理解，开放包容。要视集体为未来，团结一致，共同达到目标。因为，所有人不会听你说的，只会看你做的。领导是实干家，不是传话筒。
最后，强调一下对中高层领导的要求和期望。
一、要努力打造自身素质。
“大者以法治，小者以人治”。民营企业的人才机构、企业吸引力不如国企，客观上对管理者提出更高的素质要求。这是我们要加强的方面，我们的员工水平参差不齐，管理者要手把手教，然后逐步培养。兄弟企业能够达到交代任务后，不用具体布置，就能完成任务，通过多年的积累与配合，只要确立正确的目标，就会共同为目标努力而完成任务。我们要树立“企业以效益为核心”，一切工作围绕效益的目标，目标制定后，员工要围绕目标努力完成。我们的领导要根据各自主管部门的实际情况，制定相应的措施，目标以企业效益最大化。作为公司的老板，我并不要求要盈利多少钱，我希望我们达到与同行业相比，各项指标都不差，甚至高于同行业。
“立行”，就是要修炼自身能力，以身作则，做出业绩。要求管理者必须具备所辖区域的综合能力，带头做好成绩，获得团队的认可和支持。
“立德”，就是注重影响力、亲和力、领导力的塑造。现在90后的年轻人特立独行，但思维活跃，“立德”才能服众。
“立威”，要树立威信。威信不等于威权，不是说一不二，简单粗暴，粗鲁管理，往往适得其反。威信，是指通过自身修炼的实际工作能力、知识的广博和认识的深刻、对员工的亲和力和所打造的影响力、领导力。它不是基于权力，随意的惩罚和奖励，而是以充分合理的流程、标准，并不以亲疏有别，严格执行、获得潜在有能力员工的支持和信赖。
“立望”，是要建立声望。需要勤于思考，善于应用，眼光独到。多学习行业、社会知识、专业技能等相关知识。经常思考如何将知识灵活改造，具体问题具体分析，通过独到的眼光获得团队成员的赞同和支持。因此，学习力和运用能力是对于塑造领导魅力至关重要。
因此我们要加强对标，要做到开放式学习，不能固步自封，我们从下个月开始，在月底之前，每个部门拿出各自的对标单位，与至少两个在行业里领先的单位进行对标学习。
二、要提高决绝问题的本领。
现在，正式考验每一个人解决分管领域、实际问题能力的好时机。我们要善于发现问题，更要有能够解决问题的能力。你能解决多大问题，决定了你的职业高度和利益收入。
公司的用人原则是：
既无问题也无见解者，不用。
只提问题无见解者，慎用。
提问题、有见解，且有良好业绩者，重用。
能预见问题，能防范问题者重用。
能发现问题还能提几套解决方安者，奖赏。
能发现问题，又能从根源上解决问题者，重赏。
不能发现问题，还回避问题者，或者处处抱怨者，淘汰。
如果你怕遇到问题，也就意味你怕得到机会；因为：公司聘用你当领导，就是让你解决问题的，更不是制造问题的。因此，一定要善于发现问题、能够解决问题。想干事、会干事、干成事、好共事。
想干事——要有进取状态，能够站在公司角度，把企业的事情当做自家的事情来做。
会干事——要通览全局、科学思维，有综合能力，决策有胆识。
干成事——要坚持业绩导向、目标导向，有不达目标不罢休的闯劲。
好共事——要有团队精神，勤于沟通、合作，帮助团队共同成长。
总之，这次调整以后，责权利全部给了部门一把手，这是公司管理体制、管理思想的新变化，希望大家高度重视。各系统、各部门也要调整思路，根据管理条件的新变化，尽快摸清底数、梳理流程、建立标准，带着问题出去对标，把业内一流企业好的指标、好的做法真正学到手，一切用业绩说话、用数据说话，用最短的时间、彻底扭转被动局面。
